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人性化管理与制度化管理哪个更能促进企业发展

2016-3-24 18:38|发布:河南文冠工程咨询有限公司|点击数: 1678

摘要:企业管理实际上就是对企业有限资源的合理安排和有效利用,以使其发挥最大的经济和社会效益。在企业资源中,人力资源是企业最具活力和唯一具有创造力的核心资源。由于人的行为取决于个体意识、观念、性格、习俗等诸多因素,具有明显的个性化特征,所以在企业管理活动中,如果对人的行为活动不加以明确而又具体的规范和控制,对人与人的行为界线和相互关系不加以严格的限定,就无法保证企业行为的一致性和协调性;反之,过分严格规范和控制人的行为、限定人与人之间的关系,必将制约人的主动性和创造性的充分发挥,进而会限制企业人力资源潜力的充分利用和组织凝聚力的进一步提高。因此,在企业人力资源管理上就产生了这样一个问题:在什么条件下采用明确具体的规范化和制度化的非人性化管理,以实现企业组织行为的统一协调;在什么条件下采用激励和情感交换的人性化管理,以充分发挥人的主动性和创造性,提高组织群体的内在凝聚力。


对于这个问题,企业至少要注意下面几个因素:


 
  一是企业组织规模即员工的数量,员工越多则非人性化管理越有效。因为从群体规模角度上看,群体规模越大,群体内部的潜在关系就越多,而且随着群体人数呈几何级数递增,内生的不同“派别”的非正式小群体就越大和越多。一般认为,12人以上的群体成员之间很难保持密切的相互关系和统一协调的组织行为,这就需要既具体又明确的分工和责任加以限定,这样才有可能维系协调的群体行为关系。所以,对于组织规模较大的企业和部门,采用严明、规范的非人性化制度管理就会比人性化的情感管理更有效。但是,对于组织规模较小的企业和部门而言,由于成员之间以及企业管理者和被管理者之间的面对面直接接触和交往比较频繁,彼此比较熟悉和了解,而且相互间都需要通过这种群体活动来了解对方,以便于换取各自心理需求的满足,这样,就容易产生感情互动和形成具有较强凝聚力的统一行为。对此,某些非人性化的规范和制度就显得多余、冷酷无情,因而不利于群体成员对企业文化的认同。相反,注重人性化的激励和情感管理就会显得非常有效。
 
  二是企业员工与企业组织交换目标的一致性,一致性越强则人性化管理越有效。企业组织与员工的互动关系,实际上体现的是企业所有者与其雇员之间、管理者与被管理者之间的一种利益交换关系,然而,各交换群体和个人都有其自己的交换目标及其目标排序。一般而言,企业组织交换目标通常表现为实现资源利用的最大化,而企业员工的交换目标就显得比较复杂,主要包括:实现自身最大利益价值、体现或发挥自身才能、提高自身能力水平和实现心理的最大满足等。所以,两者的交换目标往往很难统一。一旦组织与员工之间的交换目标或目标排序出现了对立和偏差,不仅会导致企业员工盲目的自我调节,影响企业目标的实现,而且会引发交换的终止,以及企业人才等资源的流失。对此,采用非人性化的制度管理,一方面可以协调和规范企业员工行为,另一方面可以避免企业的损失,维系正常的组织交换互动。相反,组织与员工的交换目标及其目标排序越一致,员工的自主行为与企业的要求就越吻合,这种非人性化的制度管理就更易挫伤员工的主动性和创造性,制约企业目标有效的实现。反之,人性化的激励和情感管理就越容易促成交换双方效益的最大化。
 
  三是企业组织成员之间、组织成员与组织之外的成员之间,交往所涉及内容越广,人性化管理越有效。企业的行为实际上体现的是企业成员之间,以及企业成员和企业之外的成员交往和互动的行为集合。由于各组织成员所处的角色、工作性质和内容不同,相应地在与组织内外成员交往过程中所涉及内容的多寡和复杂程度也不同,以及在交往过程中要求的自主灵活性也不同。例如,企业的财务人员、生产工人等通常所涉及的交往活动内容相对简单、明确,而管理人员、营销人员等所涉及的交往内容相对复杂、含糊。所以,对企业不同角色的成员,在与组织内外成员交往的行为管理方式上,应该根据成员交往所涉及内容的广度和确定性进行合理划分,明确分工与合作、规范与自主发挥的界线。对那些在交往过程中所涉及内容很广、很复杂和很不确定的行为主体成员来说,则只要把握企业与员工的上述纽带关系,就有益于发挥行为主体成员的自主性和灵活性。所以,在管理体制上,应强化合作和自主发挥的人性化激励和情感管理体制。反之,对交往所涉及的内容简单明了的行为主体成员,则宜采用分工明确和规范的非人性化管理体制。
 
  四是企业组织成员的个性化发挥所产生效应与企业利益越趋一致,采用人性化管理越有效。企业的组织行为实际上是组织内部不同角色成员个性化行为活动的综合体现,企业为了保证组织行为的统一、协调和有效,对组织内部各角色的行为活动内容都要有明确的限定和要求。然而,对于企业不同角色行为活动内容的限定和要求,在严明程度上应该视其角色成员的个性化发挥效应和企业要求的利益目标异同而定。对于社会经济组织中的个体成员来说,个性化发挥的效应主要体现为经济利益、组织角色地位和群体威望等,相应地反映在企业不同角色活动中产生的效应也是不同的。如在企业的经营、管理和销售上,个性化发挥效应和企业利益往往比较容易实现同步,所以对这种类型的角色行为活动就不应有过于严明的限定和要求,而应通过激励引导和感情交流的人性化管理来加以引导,以激发角色主体个性化的充分发挥,实现个体和组织双赢的效果。而在供应和财务上,由于个性化发挥的效应往往容易产生比较隐蔽而又巨额的个人利益和企业损失,所以,对于这种类型角色的行为活动,就需要通过具有明确行为规范和要求的非人性化管理,限制和制约个性化的发挥,强化组织的规范行为,从而有效地避免组织损失。
 
  五是从企业组织行为的要求所涉及行为主体的广泛性上看,如果要求的行为主体面越广,非人性化制度管理就越有效。从企业组织行为所涉及的行为主体广泛性上划分,企业组织行为可分为:企业全体成员共同行为、企业内各部门行为和企业内成员个体行为。对于全体成员共同行为,为保证行为的一致性,需要建立严明的非人性化的组织行为规范和制度;对于部门行为,为了保证各部门行为之间的协调和有序,则不仅要明确各部门分工和职责范围,而且需要建立具有人性化特征的合作激励机制;对于企业内成员个体行为,为保证成员之间行为的有效和协调,既要有明确的岗位分工和岗位责任,还要有激励和感情交换机制,至于是偏重于人性化还是非人性化管理,应视其岗位而异。
 
  总之,在企业管理体制上,首先要根据企业规模、行为角色的目标和内容、涉及的成员的广泛性等因素,界定非人性化和人性化的管理界线;其次,制定非人性化管理的规章制度、行为规范和规程,应严格体现非人性化管理的“照章办事”、“一视同仁”等特点;最后,明确人性化管理的激励和情感交流体制,充分发挥人性化管理的情感交换特点,树立员工“视厂如家”、“厂兴我荣”的主人翁精神。
 
  管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的执行,制度约束人的日常工作行为规范,教导人遵章行动。制度执行的全面、细致与否,管理人员、操作人员是否能始终如一、长期坚持制度的严格执行,制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。制度化管理要求和生产有关的每个环节都应有详细的说明,应能做到真正的量化,不搞模棱两可,做表面文章。比如说,车间的某一岗位需要的人数,我们一般都只是凭经验来得出结论,但结论是否合理,是否能充分发挥员工的聪明才智,并未得到验证。梗打包为什么要9个人?叶烤为什么要3个辅助工?我们并不能拿出真正有说服力的证据。但泰勒可以,他用一个秒表计算一个操作人员扣除吃饭、休息后的实际劳动时间,核算其个别劳动生产率,以此来定员定岗。
 
  制度约定的条款还要细分,细化到每一个工种的操作规程。如铺叶工每次铺叶的烟把数、一天的累计个别铺叶量;叶打包捆扎工复压、贴标、出箱的次序及时间等都应做详尽说明及规定。这样做并不会限制员工才能的发挥,所有的工作都是从规范开始,有规范才有突破,有标准才有创新。如果我们的操作规则没有细化到每一个操作动作,我们对人员的培训就只能是口头上凭经验讲解、实际工作上的现场操作指导,延长了培训的时间。海尔公司将农民培训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间,靠的就是详尽的规定。另外,我们不可能要求每一个员工都能有全局观念,特别是基层的员工,对公司上层建筑的管理意向很大一部分都是通过道听途说获取,难免会有理解错误甚至于歪曲事实的情况,我们可以通过制定详细的操作手册来告诉他们什么是可以做的、什么是不允许的,这样有利于我们员工对公司政策的理解,减少制度施行的障碍。
 
  制度化管理是工作中的一种有效手段,制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的,因此,管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度,影响管理制度是否被严格实施,员工是否遵章办事。日本对洗盘子的次数规定为7次,中国人投机取巧只洗了5次,结果被辞退的故事至少说明了三方面内容:为什么规定要洗7次?如何发现只洗5次?发现只洗5次后怎么办?制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度,作为制定者、考核者是优势群体,贯彻人、被考核人是弱势群体,要协调好两者之间的关系并不容易,因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步,但所有问题不能先推卸责任,认为被考核人的素质是造成矛盾的根源;重要的是要找出问题的弊端所在,提供案例,防止再犯。归根结底,就是人性化管理,以人为本的管理。
 
  人性化管理的基础是制度的完善,它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定,在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么,这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的,要知道员工真正的需求,只有靠企业文化,靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成,管理者素养是企业文化建立、发展的基石,因此,要管人,先管自己是人性化管理的前提。
 
  如何管好自己?大凡每个人都有自我保护意识,管好自己的第一步就是要撕开管理者自我保护的面纱。出现问题,先从自己身上找原因,不推卸责任,不瞒天过海。这需要勇气与毅力,需要领导层的支持与鼓励。惟有将自己摆在与被考核人地位一致的情况下,才能真正体会被考核人的思想状况,才能真正理解被考核人,才能获得员工的真正信任,才能实现真正的沟通,才能将我们需要建立的企业文化思想灌输给他们,潜移默化的影响他们,建立真正的集体荣誉感。管理者的思想较普通员工更为复杂,考虑的事情更为全面,并不是说管理者的水平就有多高,而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路,以此来调整自己的工作行为。基层员工获取信息来源的有限性是造成管理者与普通员工差距的一个方面。管理者之所以成为管理者,是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出,能被企业的上层建筑认同。但这也是短暂的平衡,企业的发展需要变革,如果管理者不能随企业的发展而不断充实自己,动态平衡也必然被打破,必将被新的管理者淘汰。从人的心理角度分析,在弱势状况下,为改善自身处境,人的思维最为活跃,一旦达到一定层次,人的思维往往会停滞,认为许多事情是理所当然的。实际上,没有什么东西是不可能的,海尔公司采取轮岗时,反对意见很多,集中表现在财务的轮岗问题,但张瑞敏坚持过来了,专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误,理所当然的挡箭牌在变革的趋势下丧失了锋芒。
 
  实际上,我们屡禁不改的矛盾如三班交接问题、机电矛盾的产生有很大一部分原因是各位班长害怕受到不公平待遇。这一方面体现了我们制度的匮乏性,另一方面也说明了我们班长的个体保护意识大于全局观念。其余如两大车间衔接、考核的短暂性、班组建设的形式化等问题都和基层管理者的思想认识有关。所有制度如果得不到基层管理者的支持,就只能是空中楼阁,只能是昙花一现。是不是我们的制度有太多的不合理?答案是否定的。制度并无太多的缺陷,问题在于管理者本身。基层员工非常重视部门的决策,一点风吹草动都会引起基层员工的无端揣测,解决这类问题的关键在于基层的管理者,而一旦基层管理者并不了解公司、部门的政策意向时,他们起不了承上启下的功用,反而为基层员工的揣测提供温床。班长不能从部门角度出发考虑制度的合理性,挡车、组长不能从班长处获取明确的工作指南,出现问题套用的标准含混不清,只能造成一个后果——各项工作执行的有效性降低,员工应急能力、对付突发性事件的能力薄弱,管理者成为救火队员。这种被动管理的局面可以通过让基层管理者参与制度的制定来改善。通过让基层管理者的参与,使其明白管理制度制定的原因与依据,可以使制度的施行更快捷更彻底。
 
  基层管理者的个体性格差异也是导致制度不能顺利执行的原因之一。如何求同存异,抑制缺点发扬优点,使部门各管理人员协调一致是各项工作顺利开展的保障。部门的管理思路可以由通知、规定来体现,但如果通过培训,使基层管理者与部门的管理思路保持同步,对工作的开展更为有利。管理思路的培训与技能的培训不同,它是通过对日常工作的许多案例分析研究得出意见,并以此意见作为标准测度各管理人员对同一事件的行为做法来衡量各管理人员的管理素养,通过部门意见影响基层管理者的思想,促进其管理思路变化,最终实现管理意识同步。目前生产管理部存在的诸如三班交接、机电矛盾、工作程序化等都可以作为案例进行研究。通过各基层管理者分析、提出解决问题的方法,让基层管理者认识到个体管理思路的狭隘,有利于整体管理水平的提高。
 
  提高管理者素养才可能施行人性化管理,人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能,激发其个体的创造力。角度不同,看待事物的结论不同,它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性,通过树立内部营销观念,将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待,利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突,才有可能真正赢得员工的信任与支持,才能影响员工对公司的认同,逐渐形成企业的特色文化。
 

人性化的原则
 
 
  企业文化是指一个企业或公司形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯作风、道德标准和行为规范,它依赖于文化组织内各种内部力量,统一于共同的指导思想和经营哲学之下。其核心内涵是企业的价值观,它是由企业员工所创造的物质财富、精神产品,内部组织机构和规章制度等表现为物质形态和意识形态的成果,以及由运载这些成果的实体、设施、组织活动等构成的复合体。所以,企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面。其中,制度文化集中表现为企业制度和企业管理,企业制度很大程度上体现着企业文化的实质,是企业文化的制度化、具体化、规范化。企业文化与企业制度结合,就产生了制度文化。企业文化与管理理念融合一起,形成一种新的管理模式和方法——人性化管理。
 
  在企业文化驱动下的人性化管理有很丰富的内涵:一方面,人性化管理要体现员工的主人翁地位,必须消除行为管理导致的人是机器和分工的异化物的现象,把管理着眼于人与物的关系转移到人与人的关系上来,体现每个员工都是技术创新参与者的地位,从而充分发挥全体员工的积极性和聪明才智。另一方面,人性化管理体现员工的多方面需求的原则。在整个企业的管理过程中,以员工的需求层次理论、企业管理的最终目标为根本,实现科学主义和人文主义相结合,在物质、精神、个人价值、企业价值等方面综合满足员工的需求,并将奖励和制约适度结合,使员工和企业最终融为一体。再一方面,人性化管理要有效地全面地提高员工的素质。在人性化管理中,必须要求员工不断加强学习,从而不断增强员工的以科学文化素质和思想道德素质为主的综合素质。
 
  人性化管理是一种“以人为本”的新的管理方法,它包括以下几种基本方法:
 
  第一,情感管理。情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理,它注重人的内心世界和人的认识过程,激发员工的积极性,消除员工的消极情绪。采取情感管理需要把握两个原则:一是诚心诚意原则,管理者要诚心诚意地倾听员工的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的意见;二是鼓励原则,情感管理应以鼓励和表扬为主,经常鼓励员工去取得成功,并用语言和行为明确表示对他们的支持。
 
  第二,民主管理。民主管理要求管理者客观公正地按事物的本来面貌去看问题,并不留余力地集思广益,让员工参与决策。
 
  第三,自主管理。这种新型管理方式是民主管理的进一步发展。它主要是鼓励员工根据企业的发展战略和技术创新的最终目标,自主制订计划、实施控制、实现目标,把个人意志和企业的意志统一起来,从而使员工心情畅快地为技术创新等企业行为做贡献。民主管理的根本点在于对员工的正确认识,“信任型”管理和“弹性工作时间制”是民主管理的两种典型方式。
 
  第四,文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次,它通过企业管理文化模式的推进,使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理重视人和文化的作用,把以人为本的管理思想全面显示出来。
 
  不管是坚持“以人为本、尊重人”的管理原则,还是“胡萝卜加大棒”的管理方式,都体现了企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”的有机结合,也体现着人性化管理发展的总体趋势。


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